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涂料经销商:“无间道”之瞬息万变的营销能力

信息来源:y-o.cn  时间:2013-08-30  浏览次数:17230

    每个涂料经销商的愿望都是“销量更大,赚钱更多”,但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。
   
    经销商老王,进入涂料行业已经二十多年,曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的某市场,他每年的销售额均能维持在一个稳定数额,和当地另外两个经销商,上演着当地涂料界的“三国演义”,大凡是个品牌,都基本是被这三家掐着。
   
    涂料经销商:“无间道”之瞬息万变的营销能力
   
    涂料经销商:“无间道”之瞬息万变的营销能力
   
    起初,老王是“三国演义”里的“曹魏”角色,是最强的那一级:手头攥着不少顶级品牌,而且最为霸道的是,国内的主要几款品牌基本上都控制在他手中。
   
    但好景不长,销量靠后的几个品牌相继向老王提出“离婚”!让老王来气的是,这几家选择的“再婚”对象竟然是老黄——“三国演义”中最弱的那一级!
   
    那时老王想,离就离了吧,不出去闯闯,你们根本就不知道山有多高,水有多深!你们靠实力最弱的老黄,到时候,可别怪我老王不念旧情!
   
    可事实证明,老王错了!
   
    “离异”的那几个品牌竟然有一多半获得了新生,不仅年均增长率均在老王的几个品牌之上,而且其中的C品牌,在2011年后的连续两年,销量都在老王旗下的行业大品牌之上!
   
    为此,老王没少做“迎来送往”的活,也没少“表态”,市场下滑了,厂家检查甚至罚款自然也就多了。
   
    “屋漏偏逢连夜雨”,就在老王焦头烂额的时候,又一条坏消息彻底将老王拖入深渊:老王代理的大品牌,计划对老王进行拆分,渠道由厂家成立直营店直接操盘,留给老王的只剩下传统零售渠道和乡镇市场!
   
    在老王看来,事情的诱因只是三个月前的一点小摩擦,厂家犯得上这样大动肝火吗?!哪个经销商没点小脾气,哪个经销商没耍过酒疯?
   
    老王委实有点气不过。去年刚刚响应这家品牌号召,掏了大把金钱去搞市场基础建设,什么店招啊,什么上人上车啊,什么重点陈列改造啊,自己也承担了相当部分费用,如果放弃经销权,投入的资源不是辛辛苦苦替别人做嫁衣了吗!
   
    听着厂家老总冠冕堂皇的解释,什么账期长,什么厂家直营可减轻你们资金压力,老王心里狠狠骂娘:“狗屁!不就是趁火打劫吗!市场做好了,你们就来捡现成的了?”
   
    但胳膊终究拧不过大腿,老王最终还是无奈地与厂家签订了“城下之盟”。
   
    玩火玩大了,还是厂家红线收紧?
   
    老王眼里鸡毛蒜皮的一点小事,在厂家看来,折射出来的信息很丰富。况且,同样的错误,老王不知犯了多少次。
   
    这点“小事”是这样的:
   
    过完春节,销售进入淡季,为了保证同比增长率不出现负值,复合增长率更好看一些,同时打击C品牌、稳住“江湖地位”,重点渠道部针对老王市场,由区域经理牵头,在产品线中找出了一款比较畅销、定位与C品牌主力产品相似的产品,进行促销规划:
   
    产品补贴一定金额,终端执行特价或买几赠一,降价幅度达到15%。而且,在去年淡季平均月走量的基础上,结合今年的任务,为老王确定了一个促销进货基量,而后在补贴的基础上,再分105%、110%、115%三个节点,给予老王不同的进货返利。
   
    这样的促销力度,远远超过了主要竞品。按照管理层的推断,凭借行业“江湖地位”的品牌效应,再加上超过主竞品的资源投放,再不济也能暂时刹住C品牌高歌猛进的态势吧?
   
    起初,一切都似乎走在正确的道路上。老王进货量超出了基准量的115%,区域报表好看了,老王也赚了大把真金白银。
   
    然而,好日子并没有持续多长。
   
    一个多月之后,老王的大嗓门喊开了:这个产品保质期要到了,现在货龄过了一多半,要想消化,就得做“大特价”,同时要求补齐差价。做这个产品,我自己都赔了个稀里哗啦,所以嘛,公司得管!
   
    而且,老王的老婆也在不停地给业务施加压力,身处一线的营销代表和城市负责人自然首当其冲。同事忍受老王两口子的责骂和刁难就是他们每日的必做功课。老王一向认为,必须在气势上压倒厂家业务,如此政策才能压出来,因为,你不挑战别人,别人就会挑战你!
   
    老王的市场出了问题,不是自己想办法,而是向厂家直接施加压力,用老王的名言来解释就是:在商言商,“趋利”是我“本分”,“市场开发”是你厂家“本分”,做市场就得靠厂家,你不“出血”,难道还要我们“吐血”,舍命替你打江山?
   
    这次,在厂家业务表示费用很难申请下来的时候,老王愤怒了:这就是你们做市场的态度?我要将你们区域不作为的情况,向上反应,公司三令五申要求禁止压货,你们这样压货到底想干什么?
   
    老王的愤怒得到了重视。为了避免临期品对市场的伤害,企业掏钱解决了争端。
   
    企业自然不是傻子,投了费用为啥库存积压如此厉害?
   
    针对老王的暗中调查表明:老王只在一部分渠道执行了公司政策,很多终端店促销打折根本没有执行。而且意外发现,之前的促销政策基本都被老王抽了条,甚至包括大卖场的陈列投入!
   
    老王在哭,老黄在笑
   
    与老王形成鲜明对比的是,老黄的生意却是蒸蒸日上。2012年底,老黄的销售额首次超过了老王,跃升为最强的那一级。
   
    由最弱到最强,老黄只用了三年。这里边付出的辛苦和心智,老黄最清楚。
   
    就拿上文“江湖老大”的案例来说,老黄除了向厂家寻求支持外,自己还在第一时间还击,在防御和反击的节点上,祭出了三大手笔:
   
    1.渠道上“坚壁清野”
   
    ★在经销店,想方设法将C品牌摆在第一位置,多加临时通道堆头,而老黄多年来和经销商良好的合作关系这时派上了用场。
   
    这样做,尽可能弱化“江湖老大”的促销效应和促销告知,用位置优化、堆头增加来淹没、弱化“江湖老大”的特价效应。
   
    ★城市零售渠道,老黄要求自己市场人员提前一小时开展终端巡访,与老王雷打不动的固定巡访时间打开时间差,提前抢占库容、资金;
   
    ★乡镇市场,由三天一次巡访提升到两天一次,与老王的四天拜访频率拉开差距;并确定产品可以接受以物易货:农民手头现金紧张,双手欢迎以农产品换货的行动,自己不过是麻烦了一点,再把农产品换成钱,可实际上净利率却在上涨,同时由于信息不对称的缘故,农民认为送上门用粮换货,合适!
   
    老黄认为,农村聚族而居,意见领袖的建议很重要,所以,老黄公关乡镇领导,以及县市教育部门领导,借乡镇村小学、幼儿园建设“爱心工程”之机,把自己代理的C品牌搞成了指定供应商。
   
    这条渠道被C公司尤其重视,不仅加大了这个渠道上的费用支持,而且,老黄还被C品牌列为渠道开发典型、学习标杆!
   
    2.产品组合上“声东击西”
   
    既然你瞄准了我的主力产品,那么我就找准你的软肋!
   
    老王的产品一直偏重的是“环保”和“健康”,但并没有说明产品和健康的直接关联,只是强调环保,如何环保却是语焉不详。
   
    老黄通过之前的市场走访发现,消费者需要的是感官上的直接关联,哪怕并没有经过严格的验证。如果抓住老王的产品语焉不详的诉求做文章,是不是可以爆破呢?
   
    于是,在老黄的建议下,C品牌快速调整了该市场的产品结构。
   
    3.促销规划上“抹黑搞臭”
   
    在做好铺垫之后,老黄选择了当地最有名的一家饭店,搞了一次针对零售终端的订货会。
   
    老黄要求,首先,订货会场内、场外布置要讲究,要“大气”“上档次”,和老王一直很“抠门”的形象拉开距离。
   
    其次,邀请对象有讲究,除了重点门店之外,特意选了一些和老王关系比较“僵”的客户,创造条件让他们现身说法,抹黑搞臭老王。
   
    最后,不同产品走势不同,所以要进行灵活多样的促销方式,有返点,有价格折让,有产品联合捆绑进货,有抽奖,有终端建设颁奖(不是几个奖状就打发,而是真金白银的市场建设基金,比如为其换装人工装卸手推车,或者直接拿货兑现)。
   
    这样一正一反的“无间道”,逼出了零售终端的干劲。跟着老黄,有钱一起挣,日子过得舒坦!让抠门的老王颤抖去吧!
   
    经销商的优势能力
   
    经销商如何有效反制厂家?如何不被厂家扁平到底?
   
    厂家与经销商是一种生意合作关系,虽然厂家都在讲,我们是“伙伴关系”,我们要“双赢”,但这种所谓的伙伴关系,地位并不平等。平等是建立在实力基础上的,没有实力就没有表决权,只会是别人表决你!
   
    所以,经销商要明确,厂家究竟是因为什么核心竞争力而对我言听计从?这种核心竞争力如何长久保持下去?
   
    有的经销商会说,我有完善的配送体系。错了,配送只是经销商最基本的功能。
   
    有的经销商会说,我有渠道辐射能力,某某建材城、某某分销商多少年的老交情。这也错了,渠道有奶便是娘。
   
    还有的经销商会说,我有卓越的执行力,厂家的要求,我会100%落地。这还是错的,很多厂家实行的是“经销商嵌入式管理”,力图在多种途径上指导经销商,于是经销商只管执行,久而久之,你的思路就“自宫”了。你执行好,还有人执行得比你更好,离开厂家,你怎么混?
   
    所以,有没有营销能力,这个很关键。
   
    而经销商的营销能力,应包括以下几个方面:
   
    第一,“产品能力”,像老黄一样,通过梳理旗下产品线,分析对手产品线软肋,找出攻击点。
   
    第二,“渠道建设能力”,除了基本的配送、分销、执行能力之外,还要有发掘新的增长点的能力,以及延滞、弱化对手的能力。老黄在乡镇村市场做成了“爱心工程”,在渠道内通过调整铺货节奏、陈列位置等方法,最大限度地瓦解了老王的攻势。
   
    第三,“促销规划能力”,老黄搞了“订货会”,以一正一反、奇正相间的办法压迫出了渠道的动力。常规理解上,促销是推力,但老黄却让促销体现了不少拉动的元素。
   
    第四,核心优势的执行能力。
   
    精细化+专业化的管理,是发挥核心优势的基本保证。
   
    比如很多经销商划分了片区就以为万事大吉了,但实际上划分片区不等于承包片区,需要考核跟进。
   
    与大多数经销商不同的是,老黄设立了一支市场绩效考核团队,他再对该团队进行考核。考核范围包括,送货频率、服务指标、安全库存、送货数量、品项单店数量、铺市率和产品货龄等等,并进行评比,得分低的予以考核,持续没有改进的,调离或拆分该片区。
   
    而老王呢,从夫妻店起步,到今天依然是夫妻亲力亲为,马甲虽然由“批发部”换成了“公司”,但精神内核始终没变:别看规模大,做市场还是老一套的“批发商”思路,为了蝇头小利,贞操散了一地!多头领导、官僚习气,片区人员多年雷打不动,也没有考核,大包干下自然活力不足,执行一定大打折扣。
   
    这种厂家的“中转库”和“搬运工”,厂家用谁都一样。
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