从企业市场竞争的角度来讲，所谓竞争对手，就是与企业生产同一种产品，或者可以替代的产品，两个企业争抢同一个消费群体的对手。
说到这，我们脑子里都会浮现出一大串具有竞争关系的企业或品牌名来：百事可乐与可口可乐，肯德基会与麦当劳，多乐士和立邦，高露洁与宝洁、联想与惠普、戴尔、耐克与阿迪达斯……
好吧，现在让我们来揭开一个世界知名企业品牌战略成功的一个秘密吧!
在真正强势品牌的词典里，关于竞争对手其实是有两个概念的。一个就是我们一开始所说的商业竞争的对手。而另一个竞争对手的概念，则是品牌战略中的“顾客心智争夺战”的竞争对手概念。这个概念中的竞争对手不是别人，就是顾客!
请注意，美国西南航空公司虽然一直在说“我们的竞争对手不是航空公司，而是铁路上的火车和公路上的汽车”。但是我们依然能够从中看出来，与西南航空公司真正交战的竞争对手，其实还是所有期望获得“价廉物美的旅行体验”的顾客。
因为，即使西南航空局公司在商业模式和运营效率上战胜了商业对手，但如果无法提供最大花的客户价值，顾客心智份额也同样无法最大化的获取，因为顾客随时可以选择其他类似的替代产品(服务)。所以，西南航空公司其实是在与顾客摇摆不定的认知进行争夺心智份额的竞争。
同理，虽然可口可乐说“我的竞争对手并完全不是百事可乐，而是所有的软饮料厂商”。
但是请注意，可口可乐这么多年来所做的唯一一件事情，其实就是在与消费者的心智作斗争，试图垄断消费者走进货架那一刻的心智资源。在当消费者走到货架前时，战胜消费者犹豫不决的心智偏移，鼓励他们将手伸向可口可乐罢了。因为，在这“最后一公里”的关键时刻，仅仅战胜百事可乐的商业模式也是无法完全俘获顾客心智偏好的。
在品牌的经营中，全球最大的日用消费品企业宝洁公司向来视自己本身和消费者为竞争对手，只要能够不断超越自己的旧的竞争优势，就意味着竞争的成功。“在对手关注我们的时候，我们在关注消费者。我们真正的对手只有一个，那就是消费者。”这就是宝洁公司对竞争对手的定义。
IBM的首席执行官帕米萨诺认为，在未来的几十年中，企业是否具备“On Demand”企业的能力，是否能够对全球不断变化和顾客需求变化的环境做出及时反应，将成为它在所处行业中成败的关键。可见，IBM“随需应变”的理念同样也非常生动的诠释了“顾客需求才是企业真正的竞争对手”的不变真理。
你投放的广告之所以无效，那是因为消费者根本不看;并不完全是因为你的所谓竞争对手的广告做得比你好。
你在终端气势汹汹的促销攻势之所以效果不好，那是因为消费者对此毫无感觉，也许此刻他们心中在想“这是在求我们呢，我就不买账气死你!”
你的品牌诉求之所以进入市场泥牛入海无人回应，那是因为消费者认为你“摸错了地方”，因此他们毫无反应。
因此，请再次明确这一点“顾客才是你真正的竞争对手”。当你的卖点不能搏得顾客的亲睐，不能在接触点上使顾客产生反应时，所有的推广都会变得无效。反之，一旦我们理解了顾客心智才是真正的竞争对手这一至理名言。我们的品牌传播和市场推广策略与行为才会发生本质的变化。
企业要想真正做到这一点，就需要将“品牌接触点传播”作为品牌战略最核心的工作来对待。因为，品牌接触点传播正是基于顾客与品牌接触的心智与行为感知视角和反应模式，以“顾客视角和传递顾客可感知的品质”为核心，根据“的顾客购买行为决策过程的接触-感知-判断-验证-行为”原理，遵循“挂钩式连接，点对点传播”的推广策略，为顾客设计了一个完整的从感知到行为的价值链。在符合顾客触媒习惯的接触点上，有的放矢的设计与传播品牌讯息，在消费群体高度分化、需求离散化和媒体分众化的环境中，在顾客接触率最高，同时也是心智触动率最高的接触点上与其进行互动，获得与顾客点对点精准传播的契机。使得品牌能够在不受任何单一目标的约束和管制下，与现在的潜在顾客、现有顾客进行多方面的、亲密的、共鸣度极高的互动，从而真正实现有效影响顾客购买决策过程中的心智模式的科学的品牌推广策略。
所以，当你已经拥有一个与商业竞争对手能够形成鲜明差异化的商业模式后。真正高层次的竞争才开始，这就是与你们共同顾客的心智进行竞争。只要你的传播与顾客心智模式触角的互动频率、与顾客心智深处潜藏的需求的触发成功率超过你的竞争对手，你的品牌就会离消费者越近，品牌与消费者的融合程度越高，消费者的心灵就会离你越近，与此同时，你的竞争对手就会离你越来越远。
